沖縄旅行の性能

「生産サイドでは、月々決められた量を確保し、平準化したオーダーの中でいかに生産性を上げ、原価低減につなげるかということをやっているが、これと同じ手法を販売店に採り入れてみたらどうかと考えた。
トヨタ生産方式（ＴＰＳ）の考え方でムラ・ムリ・ムダなくやれば、販売店の生産性も向上し、体質強化・収益向上につながるのではということだ。一九九六年一月にトヨタ自動車の国内業務部に業務改善支援室が発足する以前から、勉強会という形でこの運動に取り組んだのが、Tトヨタ自動車取締役である。

当時、最初の取り組みをスタートした頃は、バブル崩壊後の国内自動車市場の低迷の中で、さしものトヨタの販売店も厳しい状況にさらされていた。トヨタの国内シェアも九四年末から四○％を割り込んでいた。
九四年九月から「カローラ岐阜」で、販売店と共にトヨタ生産方式（ＴＰＳ）による物流改善に取り組んだのが先駆けとなる。トヨタ自動車に業務改善支援室が正式に発足してからは、「改善マン」のスタッフが販売店に泊まりこんで、現場から販売店担当者と一緒になって改善活動を進め、着実に成果を上げてきている。
「もとはと言えば、一九九六年にウチのM社長がメーカーのT氏の熱意に共感して『一緒にやりましょう』ということになったんです。その年の七月に当時、メーカーからT氏らが来られて、販売店物流のプレゼンテーションを丁寧にしてくれたことで、これはやらなければと感じました。
しかし、すぐにウチの配車物流センターを見て『なってない』と言われたことで、現場はむしろやる気が起きたんです」Kネッツ栃木業務改善支援室長は、当時を振り返る。ネッツ栃木はそれから新車物流改善活動をスタートさせたが、メーカーからスタッフの改善マン六人がやって来て、「これから一緒にやろう。
お互いに言いたいことを言って改善しよう」を合言葉に、泊まり込みで常駐することになった。こうして、メーカーからの押しつけでなく、現場主義でＴＰＳ精神・思想を浸透させることになった。
「驚いたのは、納期管理について夜遅くまで寝ないでもやるという厳しさを見せてくれたことでした。週末は帰るんですが、週明けには栃木に来るという生活を四ヵ月も続け、我々と一体となってやってくれました。
また、今まで我々が気づかなかった異状をわからせてくれ、『見えない』ものを『見える化』することを肌で感じさせてくれました」こうして九六年の秋から取り組みを開始したネッツ栃木の販売店物流改善は、このように、現場を尊重する。また、「何よりもトップのM社長自身が先頭を切ってやってくれたことが大きい。

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